Dans la majorité des cabinets de conseil, les associés portent deux casquettes : délivrer les missions clients et développer le business. Le problème ? La première occupe 80 à 90 % de leur agenda, ce qui fait passer la prospection au second plan, voire la fait disparaître.

Sans temps consacré au développement commercial, pas de pipeline solide, pas de croissance durable.

44% des cabinets de conseil citent le manque de temps pour le business development comme leur premier frein de croissance. Chez les cabinets de moins de 30 consultants, ce chiffre grimpe à 53 %. (BenchPress Consultancy, 2023)

Pourquoi les associés n'ont pas le temps de développer

Tant que la vente reste ce qu'on fait quand il reste du temps, elle restera marginale.

Un monde où c'est possible

On a eu l'occasion de travailler et d'échanger avec de nombreux associés de cabinets de conseil. Certains ont prouvé que l'équilibre était atteignable.

Dans ces cabinets, le développement commercial n'était pas une activité en plus du delivery, mais une activité structurée, partagée et pilotée. Et la différence se voyait dans les résultats : pipeline plus stable, opportunités mieux qualifiées, moins de stress lié aux creux de missions.

Les bonnes pratiques pour libérer du temps

1. Sanctuariser des créneaux business

Fixer 20 à 30 % de son temps hebdomadaire au développement commercial et le protéger coûte que coûte. Dans les cabinets anglo-saxons, c'est une norme : chaque associé a des objectifs commerciaux annuels et doit prouver comment il y consacre son temps.

2. Déléguer intelligemment le delivery

Un associé qui passe tout son temps en delivery ne peut mécaniquement pas développer le cabinet. Confier à des managers la gestion de mission permet à l'associé de se concentrer sur les aspects stratégiques du projet et le développement du portefeuille.

Faites monter les managers en responsabilité, structurez une pyramide équilibrée, clarifiez le rôle de l'associé dans la mission et capitalisez sur les compétences internes.

Les associés doivent accepter de lâcher une partie du contrôle opérationnel pour investir leur temps dans ce qui garantit la croissance du cabinet.

3. Structurer la gouvernance et les rôles

Attribuer à chaque associé un domaine de responsabilité commerciale (ex. secteur financier, offre data, ETI industrielles). Cela clarifie qui fait quoi et évite les doublons ou les angles morts commerciaux.

Si vous êtes seul ou deux associés, cela ne change rien. Il faut prioriser et se spécialiser dans un ou deux secteurs d'activité les plus prometteurs. C'est la clé de la différenciation.

4. Mettre en place des rituels commerciaux

Tenir des comités mensuels de pilotage commercial, avec les associés et managers.

Ce rituel transforme la prospection en une activité collective et pilotée, plutôt qu'une contrainte individuelle.

5. Standardiser et industrialiser ce qui peut l'être

Cette étape est essentielle pour capitaliser sur les apprentissages, gagner du temps et être plus efficace collectivement. Il s'agit de créer un Playbook commercial.

Conclusion

Libérer du temps pour le développement commercial ne veut pas dire travailler plus ni sacrifier la qualité des missions. C'est parfois une question de survie pour certains cabinets. On a vu un cabinet d'une cinquantaine de consultants perdre la moitié de ses missions en quelques mois. Difficile à rattraper si aucune démarche commerciale n'a été mise en place en amont.

Avec une gouvernance claire, une bonne répartition des rôles et un pilotage régulier, il est possible de consacrer 20 à 30 % de son temps au business development, même en continuant à délivrer.

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